Производственный конфликт – это противоречия организационно-трудовых отношений, принимающих характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Все производственные К. неповторимы и зависят от того, кто является их субъектами, что является источником конфликта.

Типы конфликтов в организации

Основная классификация Типы конфликтов Причины
Субъекты конфликта а) по вертикали (руководитель— подчиненный); б) по горизонтали (между субъектами одно­го иерархического уровня управления). Весь комплекс межличностных причин.
а) между структурными подразделениями; б) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами; в) между руководством организации и персоналом; г) между администрацией и профсоюзами. Распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; различия в целях; неудовлетворительные условия труда; нарушения трудового законодательства; нарушение договорных обязательств.
Конфликты типа «личность—группа»:а) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения; б) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения. Новый руководитель, назначенный со стороны; стиль управления; конфликтная личность; нарушение групповых норм; превышение полномочий лидерства.
Источники конфликта Структурные конфликты(конфликты между структурными подразделениями. Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.
Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и основными подразделени­ями и др.)
Инновационные конфликты(конфликты, связанные с развитием организации, ее структурным и изменениями) Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям.
Позиционные конфликты(конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации) Различие в задачах и целях; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.
Ресурсные конфликты(конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов) Ограниченные ресурсы; нарушение принципа справедливости или целесо­образности в распределении ресурсов.
Динамические конфликты(конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации) Социально- психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.
Тип функциональной системы Организационно-технологические конфликты. Рассогласование формальных организационных начал; несбалансированность рабочих мест; нарушения технологических процессов.
Конфликты в социально – экономической системе организации. Неудовлетворительная заработная плата; задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате; несовершенная система стимулирования; просчеты со стороны руководства органи­зации в финансово-экономической деятель­ности; дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями
Конфликты в административно -управленческой системе. Экономические и организационно-техноло­гические причины (названные выше); невы­полнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств; неполная информация о реальном состоянии дел в организации.
Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. Противоречия в системе формальных и неформальных отношений; столкновение формальных и неформальных интересов; несовпадение формальных и неформальных методов решения задач.
Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; нарушение групповых норм; борьба за лидерство; столкновение групповых интересов, целей, ценностей

Признаками назревающего конфликта в организации являются:

• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

• увеличение числа неявок на работу;

• снижение производительности труда;

• увеличение числа локальных конфликтов;

• массовые увольнения по собственному желанию;

• распространение слухов;

• коллективное невыполнение указаний руководства;

• стихийные митинги и забастовки;

• рост эмоциональной напряженности.

Условия , при которых конфликты возникают чаще

Управления конфликтами подразумевает 4 аспекта: прогнозирование, предупреждение, регулирование и разрешение.

Для регулирования и разрешения локальныхконфликтов право­вой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.

Алгоритм разрешения конфликта:

- проблему принять

- очертить круг участников

- определить предмет конфликта

- проанализировать ситуацию и позиции сторон

- принять меры пресечения, договориться о дальнейшем взаимодействии

- соблюдать условия договоренности.

Способы разрешения конфликта:

- структурные (стратегии поведения: соперничество, уход, приспособление, компромисс, сотрудничество);

- координационные;

По своим социальным последствиям пр.к. бывают функциональные (позитивные) и дисфункциональные (негативные).

Функции конфликта Направленность и последствия конфликтов
позитивные негативные
Интеграция персонала Разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивиду- альных и коллективных интересов; образование и консолидация фор- мальных и неформальных групп; уг- лубление и стабилизация общих ин- тересов Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение ба – ланса интересов между личностями и группами; проявления недобросо – вестного отношения к делу и стрем – ления к выгоде для себя за счёт дру – гих; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей Придание взаимодействию сотрудни- ков большей динамичности и моби – льности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнёрства Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересован- ности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничест- ву
Сигнализация об очагах со – циальной на – пряжённости Выявление нерешённых проблем и стимулирование работы; обнаруже – ние недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, ин – тересов и ценностей коллектива Резкое выражение недовольства дей- ствиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудо- влетворённости трудом
Инновация, содействие творческой инициативе Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста ква – лификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энту – зиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформа – ция (преобра- зование) де – ловых отно – шений Создание здорового социально-пси – хологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повыше-ние уровня взаимного доверия Ухудшение морально-психологичес- кой атмосферы; усложнение процес- са восстановления деловых отноше- ний и партнёрского сотрудничества
Информация об организа – ции и её пер – сонале Повышение уровня осведомлённости работников о положении дел в орга – низации; нахождение «общего язы – ка» Усиление недружественного поведе- ния; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилакти-ка противобо- рств Урегулирование разногласий на вза – имной основе; ослабление конфрон – тации в социально-трудовых отноше-ниях Нагнетание напряжённости и враж – дебности; уклонение от примири – тельных процедур

Руководителю важно управлять конфликтом, тогда последствия будут позитивными.

Однако, система управле­ния конфликтами по принципу "наказание-поощрение" уже достаточно примитивна и нужда­ется в дополнении более слож­ными и тонкими элементами, учитывающими духовные по­требности работников. Политика разрешения конфликтов на конкретном предприятии или организации должна фор­мироваться с учетом особенностей производственной деятельности, по­ставленных целей, традиций и других факторов и предполагает:

- формирование «+» СПК;

- разработку Кодекса корпоративной этики (свод этических правил поведения в коллективе и отно­шений между руководством и подчиненными);

-социальный вектор развития организации (гуманизация, разнообразие и обогащение трудовой деятельности, повышение качества трудовой жизни);

- партисипативное управление и т.д.;

Политика разрешения конфликтов имеет большое значение для предприятия, в том числе в поддержании его конкурентоспособности, поскольку она:

1) по­буждает к качественному и от­ветственному выполнению обя­занностей работниками;

2) формирует корпоративное мышление, преданность; ведет к тому, что корпоративные цен­ности и интересы службы ста­новятся выше личных;

3) позво­ляет бороться с текучкой кадров, удерживать работников, кото­рых жалко "потерять";

4) объек­тивно снижает затраты на обу­чение новых работников (ведь не приходится постоянно обу­чать вновь принятых служащих).

6. Модели организационного поведения

Организационное поведение – это поведение работников, вовлечённых в определённые управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуры отношений.

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание и внедрение сознательно созданной, постоянно контролируемой и регулируемой системы ОП. Основная задача системы ОП – создание условий для эффективного управления работниками. (описание поведения à объяснение поведения à прогноз поведения à управление поведением).

Основными элементами системы ОП :

- миссия, философия, цели и задачи менеджмента;

- ОК, отражающая организационные ценности, особенности стиля руководства, мотивационные приоритеты сотрудников;

- люди, включенные в процесс труда, и группы (формальные и неформальные);

- качество трудовой жизни (мотивация, установки, творчество, удовлетворенность).

- конечные результаты труда.

Критерии качественной системы ОП:

- показатели деятельности организации (кол-во и кач-во услуг, товара, уровень обслуживания и т.д.);

- степень удовлетворенности работой сотрудников организации (прогулы, опоздания, текучесть);

- развитие сотрудников (повышение квалификации).

Эффективная система ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации, что в совокупности с квалификацией и способностями персонала позволяет приблизиться к цели организации.

Различие результатов организационных систем в значительной степени обусловлено используемыми организационными моделями, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.

Большая заслуга в разработке управленческих моделей принадлежит Д. Мак-Грегору, который предложил применять два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

Уильям Оучи, основываясь на теории М-Грегора, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его “Теория Z”, которая базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Эти модели являются парадигмами управления, предполагающими модель постановки и решения проблемы организации.

Дж. Ньюстром и К.Девис предлагают изучить эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет (ХХ век) и на основе этого анализа вести поиск новых эффективных моделей ОП.

Модели ОП

Авторитарная Опеки Поддержи- вающая Коллегиаль- ная
Базис модели Власть Экономичес- кие ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде
Ориентация работ-ков Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психологич. результат для работника Зависимость от непосредственного начальника Зависимость от организации Участие в управлении Самодисциплина, самоорга-низация
Удовл-е потребностей работника В существовании В безопасности В статусе и признании В самореали-зации
Участие работника в процессе труда Минимальное Пассивное сотрудничество Пробужденные стимулы Энтузиазм, мотивационная готовность

При выборе модели учитываются также миссия и цели организации, особенности окружающей среды, так, например, переход к рынку принуждает организации к переходу к коллегиальным моделям. В силу различий приоритетов подчиненных и условий отделов практические методы ОП в различных подразделениях также различны: производственный отдел чаще всего нуждается в опекунской модели ОП, а исследовательский – в поддерживающей. Однако доминирующая модель помогает понять, чем одна организация отличается от другой.

Анализ моделей ОП позволяет сделать вывод: развитие и смена моделей носит эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников. В настоящее время отмечается поиск новых организационных моделей ОП.


0441837318341946.html
0441894512576793.html
    PR.RU™